Pour lutter contre le principe de Peter, voici quelques conseils simples mais toujours très efficaces : ? Définir clairement les compétences attendues du poste (ce que je devrai faire) et évaluer ses compétences actuelles (ce que je sais faire) ? S'assurer de sa motivation pour le nouveau poste.
En 2009, Pluchino et al. ont démontré en se basant sur la Théorie des Jeux que ce principe est “inévitable” et que la meilleure solution pour lutter contre est d'abandonner toute méritocratie et de : soit promouvoir n'importe quel employé au hasard, soit choisir au hasard entre le meilleur et le pire.
D'après le principe de Peter, ce sont effectivement les meilleurs qui sont promus. Tant que vous ferez partie des meilleurs, vous serez donc promu. Malheureusement, cela implique que le jour où vous n'en ferez plus partie, vous arrêterez d'être promu, et qu'à partir de ce moment, vous stagnerez à votre poste.
Informer le salarié concerné des reproches auxquelles il fait l'objet. Faire comprendre au salarié ses responsabilités et les attentes de l'entreprise en ce qui concerne le travail qu'il doit fournir. Permettre au salarié incompétent de bénéficier des moyens pour corriger les éléments qu'on lui reproche.
Sachez que les incompétents qui réussissent sont des ambitieux qui ont confiance en eux, savent se faire remarquer, maîtrisent la communication et font même du réseautage. Effectivement pour réussir, il faut avoir de l'ambition et l'incompétent l'a bien compris. Mais son ambition est la recherche des honneurs.
Il peut y avoir plusieurs raisons pour lesquelles vous êtes toujours coincé au même poste. Votre superviseur estime peut-être que vous ne possédez pas encore les compétences ou l'expérience nécessaires, et ce n'est qu'une question de temps.
Une personne peut avoir beaucoup de connaissances et de compétences et n'être pas compétente dans une situation donnée. Être compétent est être capable de savoir agir en situation, c'est-à-dire : de construire et mettre en œuvre une « pratique professionnelle » pertinente.
Interrogez-vous sur vos attentes. Dans une situation moins extrême, analysez ce qui se passe en vous. Si vous n'appréciez pas ce N + 1, c'est qu'il ne répond pas à vos attentes. Par exemple, il ne vous dit pas bonjour le matin, comme ce manager qui ne saluait ses collaborateurs qu'une fois par semaine.
Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence », avec pour corollaire que « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité ».
Le meilleur moyen de vous sortir de cette situation est de faire ressortir votre caractère un peu féroce en lui montrant qu'il aura beau vous proférer des menaces contre vous, vous n'avez pas peur de lui. Montrez lui tout l'apport que vous avez pour lui. Que vous n'êtes pas là contre lui mais pour lui.
1. Manque des connaissances ou de l'habileté pour faire quelque chose : Collaborateur d'une rare incompétence. 2. État d'une autorité quelconque, à laquelle la loi et les règlements ne donnent pas le droit de décider de certaines affaires.
comparably Le principe de Peter, également appelé seuil d'incompétence, désigne la théorie selon laquelle un employé sera promu tant qu'il est compétent. Lorsqu'il atteint un poste dans lequel il est incompétent, il arrête d'évoluer. A long terme, tous les postes seraient donc occupés par des personnes incompétentes.
Restez loin de la personne.
Si vous vous sentez à l'aise, vous pourriez dire calmement : « Arrête de faire ça » ou « Tu es en train de dépasser les bornes avec ce que tu fais. Je m'en vais. » Si vous ne pouvez pas vous retirer, faites-lui comprendre par vos actions que vous ne voulez pas interagir.
La meilleure façon de se calmer est parfois d'aller faire un tour. Si quelqu'un vous agace en particulier et que vous êtes sur le point de vous effondrer, écartez-vous, allez faire un tour, prenez une pause ou bien allez aux toilettes.
Faites l'effort de découvrir quelle est sa réelle personnalité. Trouvez des choses que vous avez en commun et partez de là. Montrez-vous respectueux. Posez les questions de base lorsque la personne vous rend visite, à l'image de « As-tu faim ? » « Voudrais-tu boire quelque chose ? » ou « As-tu froid ? »
Selon Nicole Tremblay, l'autodidacte doit maîtriser quatre compétences : ▪ adaptative : tolérer l'incertitude ▪ sociale : établir un réseau de ressources ▪ praxique : réfléchir sur et dans l'action ▪ métacognitive : se connaître comme apprenant.
La structure de description des compétences retenue s'appuie sur une approche « classique » en trois catégories de compétences : savoir, savoir-faire, savoir-être. Néanmoins, les intitulés des catégories de compétences jugés équivoques (notamment le concept de « savoir-être ») ont été modifiés.
Celle-ci est un savoir-agir qui englobe savoirs (connaissances scientifiques, savoirs de référence), habiletés, savoir-faire, savoir-être, savoir-apprendre.
Tout d'abord, remerciez votre N+1 d'avoir pensé à vous pour cette promotion. C'est un témoignage de confiance qu'il vous faut reconnaître et apprécier. Ensuite, annoncez votre refus et expliquez-en les raisons. Veillez à être clair sur le message, tout en mettant les formes dans la façon de le présenter.
Pour réussir, le plus important étant de se conformer à la règle édictée, sortir du rang se révèle être une aventure périlleuse. Ceux qui s'y osent, pour changer les choses, faire bouger les lignes, créer de nouvelles normes, s'exposent au risque de voir freinés dans leur carrière.
Bien que le mérite vient du travail bien fait, ce ne sont pas toujours les plus compétents qui sont promus dans différentes entreprises. Plusieurs raisons expliquent ce choix fait par les responsables de plusieurs sociétés. L'idéal aurait été que le vrai mérite soit la seule qualification pour un poste.
Mise en œuvre de l'exception d'incompétence
L'incompétence étant une exception, elle doit être soulevée à peine d'irrecevabilité, avant toute défense au fond ou fin de non recevoir (article 74 du Code de procédure civile). La forme procédurale dépend du tribunal saisi et de sa forme.