L'organisation dans l'analyse stratégique est perçu comme un construit humain, comme un ensemble constitué d'acteurs qui y développent des stratégies particulières et, est par conséquent en changement permanent.
La relation de pouvoir ne s'établit que si les deux parties s'intègrent au moins temporairement dans un ensemble organisé » (voir Crozier 1963). Le pouvoir est une relation de dépendance, réciproque, déséquilibrée et non transitive (voir E.
Crozier et Friedberg proposent une méthode empirique pour comprendre le fonctionnement des organisations, ils conseillent d'analyser une organisation en se penchant sur les rapports de pouvoir qui la structurent et rendent les comportements des acteurs intelligibles.
1L'analyse stratégique est une théorie sociologique des organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg (1977). Elle s'intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de l'organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions (désignées sous le terme de « jeux »).
Le terme organisation a trois sens distincts en sociologie : Un regroupement d'humains qui coordonnent leurs activités pour atteindre certains buts. L'organisation est alors envisagée comme une réponse au problème de l'action collective organisée, de sa coordination et de sa stabilisation.
Robbins considère l'organisation comme « une entité de coordination possédant des frontières identifiables et fonctionnant de façon durable pour atteindre un ou des objectifs partagés par les participants » [6]
ensemble des activités qui ont pour objectif la répartition et la coordination des tâches et des responsabilités de chaque individu en vue de la production au sein d'un atelier, d'une entreprise, etc.
L'analyse stratégique consiste à identifier tous les éléments qui ont une influence sur l'activité de l'entreprise. Il s'agit donc de pointer les facteurs internes et externes qui pourraient être favorables, ou au contraire désavantageux, pour le développement de l'entreprise.
Pour qu'une décision soit qualifiée de stratégique, il faut qu'elle rassemble trois caractéristiques bien particulières. Elle doit engager l'entreprise sur le long terme, faire appel à d'importantes ressources et être difficilement réversible.
Tout ne peut pas être décrit, inscrit dans les règles et les procédures. Crozier et Friedberg appellent cette marge de liberté : la zone d'incertitude. C'est cette zone d'incertitude que les acteurs vont chercher à contrôler afin de gagner du pouvoir.
Une structure est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités.
Une analyse de l'organisation effectuée régulièrement permet à ses responsables et ses membres d'évaluer les points faibles et les points forts internes, les défis et les possibilités externes.
Il prend donc en compte, comme perspective, celle de l'organisation plutôt que celle de l'individu. Dans ce livre, il définit le pouvoir comme étant tout simplement la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels.
Le pouvoir organisationnel est lié à la maîtrise de ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg, dans leur théorie de l'acteur stratégique appellent une zone d'incertitude, c'est-à-dire une des zones qui n'est pas précisément définies et délimitées au sein de l'entreprise.
La grande majorité des parties prenantes externes comme les banques, les sociétés financières, les fournisseurs de matières premières, etc. détiennent un fort pouvoir sur une entreprise, car celle-ci dépend de ces organismes vis-à-vis de ses ressources financières.
La décision peut être hiérarchisée en trois niveaux : la décision stratégique, la décision tactique et la décision opérationnelle.
Les décisions opérationnelles ont des répercussions rapides sur les activités de la société, contrairement aux décisions stratégiques qui ont un horizon long terme, mais sont réversibles. Elles n'impactent pas le fonctionnement général de l'entreprise et sont exécutées par les employés.
L'analyse organisationnelle comprend trois sous phases :
Les entretiens portent principalement sur les enjeux externes et internes de l'entreprise, et la stratégie déployée ou future. Les documents analysés et se rapportant au référentiel d'organisation sont par exemple : L'organigramme. Le livret ou dossier processus.
Les objectifs stratégiques sont déterminés par la finalité de l'organisation. Ils dépendent à la fois des ressources dont elle dispose et de son environnement (macro et micro environnement). Si ce dernier peut être source d'opportunités, il peut être aussi facteur de contraintes.
Qu'est-ce qu'un objectif stratégique ? Un objectif stratégique est un objectif que vous souhaitez atteindre à la fin de votre plan stratégique sur trois à cinq ans. Cet objectif est donc à plus long terme que les objectifs annuels, mais à plus court terme que d'autres, comme les BHAG ou les énoncés de vision.
Une organisation s'inscrit dans une réalité qui la dépasse et qui dépasse ses buts et objectifs propres. Cette composante d'Environnement général influe sur et se retrouve dans les Buts & Objectifs. Elle influe aussi directement sur les différentes composantes humaines et organisationnelles.
La fonction organisation consiste à ordonner les ressources de l'entreprise et à répartir les tâches, les attributions et les responsabilités de manière à réaliser au mieux les objectifs arrêtés.